« J’ai été promu parce que j’étais bon dans mon métier. Mais personne ne m’a appris à manager. »
Être reconnu pour son expertise et se voir confier la responsabilité d’une équipe est souvent une belle évolution professionnelle. Mais devenir manager ne consiste pas simplement à exercer son métier avec davantage de responsabilités.
C’est aussi apprendre un nouveau rôle.
Vous maîtrisez vos dossiers, connaissez les contraintes de votre activité et savez résoudre les difficultés techniques. Pourtant, quelques semaines après votre prise de poste, de nouvelles questions apparaissent.
Comment déléguer sans avoir envie de reprendre la main ? Comment accompagner des collaborateurs qui ne fonctionnent pas comme vous ? Comment trouver votre place auprès de personnes qui étaient encore vos collègues hier ?
Vous connaissiez votre métier. Il vous faut maintenant en apprendre un autre : celui de manager.
Passer d’expert à manager : un véritable changement de rôle
Il existe un paradoxe fréquent dans les promotions managériales : on est souvent choisi pour des compétences qui ne seront plus les seules à déterminer notre réussite dans le nouveau poste.
Jusqu’ici, votre valeur professionnelle reposait largement sur ce que vous étiez capable de réaliser vous-même : votre expertise, votre efficacité, votre capacité à résoudre des problèmes. En devenant manager, ces compétences restent précieuses.
Mais votre rôle consiste désormais aussi à créer les conditions pour que d’autres puissent réussir leur travail.
Cela implique de transmettre, d’accompagner, de donner des repères, de prendre des décisions et de développer l’autonomie de votre équipe.
Lorsque l’on a construit sa légitimité professionnelle en étant celui ou celle qui sait faire, accepter de ne plus tout faire soi-même demande parfois un véritable apprentissage.
Et ce changement ne se fait pas du jour au lendemain.
Trois difficultés fréquentes lorsqu’on devient manager
1. « Je préfère le faire moi-même, ça ira plus vite »
Un collaborateur rencontre une difficulté sur un sujet que vous maîtrisez parfaitement.
Vous pourriez lui expliquer, le laisser chercher, lui poser quelques questions pour l’aider à trouver sa solution.
Mais vous savez aussi que vous pourriez régler le problème en vingt minutes.
Alors, vous reprenez la main.
À court terme, c’est effectivement plus rapide. Mais à plus long terme, votre collaborateur risque de continuer à venir chercher les réponses auprès de vous, tandis que vous restez sollicité pour des sujets qu’il pourrait progressivement gérer seul.
Développer l’autonomie de son équipe demande parfois d’accepter de consacrer davantage de temps aujourd’hui pour en gagner demain.
Déléguer ne consiste donc pas uniquement à répartir des tâches. Cela suppose de préciser les résultats attendus, de définir les marges de manœuvre, d’adapter l’accompagnement à la personne et d’accepter que le travail ne soit pas toujours réalisé exactement comme vous l’auriez fait.
2. Manager des personnes qui ne fonctionnent pas comme soi
Ce qui fonctionne pour vous ne fonctionne pas nécessairement pour vos collaborateurs.
Vous aimez disposer d’une grande autonomie ? L’un d’eux aura peut-être besoin de points réguliers pour avancer sereinement.
Vous appréciez les messages directs et synthétiques ? Une autre personne aura besoin de davantage de contexte pour comprendre vos attentes.
Vous êtes stimulé par les nouveaux défis ? Un collaborateur préférera peut-être disposer de temps pour s’approprier un changement.
Il est naturel d’avoir tendance à manager les autres comme nous aimerions nous-mêmes être managés.
Mais devenir manager suppose d’apprendre à sortir de son propre mode de fonctionnement pour mieux comprendre celui des autres.
Cela ne signifie pas répondre à toutes les attentes individuelles ou changer de personnalité selon son interlocuteur.
Il s’agit plutôt d’adapter sa communication et son accompagnement, tout en maintenant un cadre et des objectifs clairs.
3. Trouver sa place lorsqu’on manage ses anciens collègues
La prise de poste peut être particulièrement délicate lorsque l’on devient manager de personnes avec lesquelles on travaillait auparavant.
Les relations existaient avant le changement de fonction. Les habitudes aussi.
Et désormais, vous devez parfois répartir les responsabilités, donner un retour sur le travail d’un ancien collègue ou prendre une décision qui ne fera pas l’unanimité.
Certains nouveaux managers cherchent alors à affirmer rapidement leur autorité. D’autres évitent de poser un cadre par crainte de détériorer les relations.
Entre les deux, il faut trouver sa place.
Devenir manager ne signifie pas nécessairement instaurer de la distance. Mais ce changement de rôle modifie certaines relations et demande de clarifier les attentes de chacun.
La légitimité managériale ne repose pas uniquement sur un titre. Elle se construit progressivement dans la manière de communiquer, de décider, d’écouter, de poser un cadre et d’assumer ses responsabilités.
Première prise de poste manager : par où commencer concrètement ?
Lorsque l’on découvre le management, on peut avoir l’impression de devoir tout apprendre en même temps.
Plutôt que de chercher à maîtriser immédiatement toutes les techniques managériales, trois premières démarches peuvent aider à prendre ses marques.
Clarifier ce qui est réellement attendu de vous
Votre promotion s’accompagne-t-elle d’une définition précise de vos nouvelles responsabilités ?
Ce n’est pas toujours le cas. Certains managers conservent une grande partie de leurs anciennes missions tout en devant désormais encadrer une équipe.
Le risque est alors de vouloir tout assumer, sans disposer du temps nécessaire pour exercer pleinement leur nouveau rôle.
Un échange avec votre responsable peut permettre de clarifier les priorités, les résultats attendus, votre périmètre de décision et les moyens dont vous disposez.
Une question utile : si vous deviez consacrer davantage de temps à votre équipe, quelles activités devraient être réorganisées ou confiées à quelqu’un d’autre ?
Commencer à déléguer sans attendre d’être débordé
La délégation intervient parfois trop tard, lorsque la charge de travail devient difficile à gérer.
Or, déléguer dans l’urgence laisse peu de place à la transmission et à l’apprentissage.
Commencez par identifier une activité que vous maîtrisez, mais qu’un collaborateur pourrait progressivement prendre en charge.
Définissez ensemble le résultat attendu, son niveau d’autonomie et les moments où vous ferez le point.
Et surtout, résistez à la tentation de reprendre systématiquement la main dès qu’une difficulté apparaît.
Une question utile : votre collaborateur a-t-il besoin que vous résolviez son problème ou que vous l’aidiez à trouver sa propre solution ?
Faire évoluer la relation avec votre équipe
Même lorsque vous connaissez déjà vos collaborateurs, votre changement de fonction mérite un temps d’échange.
Ce qui était implicite entre collègues ne l’est plus nécessairement dans une relation managériale.
Vous pouvez prendre le temps d’échanger individuellement avec chacun sur ses missions, ses attentes, ses besoins d’accompagnement et ses éventuelles interrogations concernant votre nouveau rôle.
C’est aussi l’occasion d’expliquer votre manière d’envisager le management et de clarifier les règles de fonctionnement collectif.
Une question utile : avez-vous pris le temps de parler avec votre équipe de ce qui change dans votre rôle, plutôt que de considérer que chacun le comprend naturellement ?
Ces premières démarches ne résoudront pas toutes les difficultés. Mais elles permettent de poser des bases concrètes pour exercer votre nouvelle fonction.
Une prise de poste réussie ne dépend pas uniquement du nouveau manager
Lorsqu’un collaborateur devient manager, on attend souvent de lui qu’il trouve rapidement ses marques.
Pourtant, cette transition ne repose pas uniquement sur sa motivation ou sa capacité d’adaptation.
L’entreprise a également un rôle important à jouer.
Clarifier les responsabilités, définir les marges de manœuvre, ajuster la charge de travail et prévoir des échanges réguliers avec son responsable sont autant de conditions qui facilitent la prise de fonction.
Un excellent expert ne devient pas automatiquement un manager expérimenté le jour de sa promotion.
Lui laisser le temps d’apprendre, de se confronter à de nouvelles situations et de développer ses compétences constitue un véritable enjeu pour l’entreprise.
Cela peut notamment passer par un accompagnement adapté aux besoins du manager.
Formation ou coaching : quel accompagnement pour un nouveau manager ?
Tous les nouveaux managers ne rencontrent pas les mêmes difficultés et n’ont pas nécessairement besoin du même accompagnement.
Lorsqu’on prend pour la première fois la responsabilité d’une équipe, une formation en management peut permettre d’acquérir les fondamentaux : comprendre son rôle, apprendre à déléguer, adapter sa communication, donner du feedback, poser un cadre ou gérer certaines situations relationnelles.
Elle apporte des repères, des méthodes et des outils que le manager peut ensuite expérimenter sur le terrain.
Mais certaines difficultés ne relèvent pas uniquement d’un manque de connaissances.
Un manager peut parfaitement connaître les principes de la délégation et avoir malgré tout du mal à lâcher prise.
Savoir comment conduire une conversation difficile, mais repousser depuis plusieurs semaines le moment de l’engager.
Ou encore comprendre qu’il doit prendre sa place, tout en se sentant illégitime face à des collaborateurs plus expérimentés.
Dans ces situations, le coaching individuel permet de travailler à partir des difficultés réellement rencontrées : les réactions du manager, ses habitudes, ses croyances, ses relations et les comportements qu’il souhaite faire évoluer.
La formation aide à acquérir des compétences et des repères. Le coaching accompagne davantage leur appropriation et le développement d’une posture adaptée à la personne et à son environnement.
Les deux approches peuvent naturellement être complémentaires.
Devenir manager s’apprend aussi en faisant
Aucune formation ne permet de prévoir toutes les situations auxquelles un manager sera confronté. Et aucun accompagnement ne remplace l’expérience acquise progressivement auprès de son équipe.
Certaines délégations devront être ajustées. Des conversations seront plus difficiles que prévu. Une manière de faire qui fonctionne avec un collaborateur ne sera pas nécessairement adaptée à un autre.
Cela fait partie de l’apprentissage.
L’enjeu n’est pas de devenir immédiatement un manager qui maîtrise toutes les situations, mais de développer les repères et le recul nécessaires pour comprendre ce qui se passe, identifier ce qui fonctionne et ajuster progressivement sa pratique.
Passer d’expert à manager, ce n’est pas renoncer à son expertise. C’est apprendre à la mettre autrement au service de la réussite collective.
Vous accompagnez une première prise de poste managériale ?
Une prise de fonction peut nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences, un accompagnement individuel sur la posture du manager, ou les deux.
Avec Les Talents de Frida, j’accompagne les entreprises et leurs managers à travers des formations en management et leadership ainsi que des coachings professionnels individuels, adaptés à leurs enjeux et aux situations rencontrées.
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