Être reconnu pour son expertise et se voir confier la responsabilité d’une équipe est souvent une belle évolution professionnelle. Mais devenir manager ne consiste pas simplement à exercer son métier avec davantage de responsabilités.

C’est aussi apprendre un nouveau rôle.

Vous maîtrisez vos dossiers, connaissez les contraintes de votre activité et savez résoudre les difficultés techniques. Pourtant, quelques semaines après votre prise de poste, de nouvelles questions apparaissent.

Comment déléguer sans avoir envie de reprendre la main ? Comment accompagner des collaborateurs qui ne fonctionnent pas comme vous ? Comment trouver votre place auprès de personnes qui étaient encore vos collègues hier ?

Vous connaissiez votre métier. Il vous faut maintenant en apprendre un autre : celui de manager.

Passer d’expert à manager : un véritable changement de rôle

Il existe un paradoxe fréquent dans les promotions managériales : on est souvent choisi pour des compétences qui ne seront plus les seules à déterminer notre réussite dans le nouveau poste.

Jusqu’ici, votre valeur professionnelle reposait largement sur ce que vous étiez capable de réaliser vous-même : votre expertise, votre efficacité, votre capacité à résoudre des problèmes. En devenant manager, ces compétences restent précieuses.

Mais votre rôle consiste désormais aussi à créer les conditions pour que d’autres puissent réussir leur travail.

Cela implique de transmettre, d’accompagner, de donner des repères, de prendre des décisions et de développer l’autonomie de votre équipe.

Lorsque l’on a construit sa légitimité professionnelle en étant celui ou celle qui sait faire, accepter de ne plus tout faire soi-même demande parfois un véritable apprentissage.

Et ce changement ne se fait pas du jour au lendemain.

Trois difficultés fréquentes lorsqu’on devient manager

1. « Je préfère le faire moi-même, ça ira plus vite »

Un collaborateur rencontre une difficulté sur un sujet que vous maîtrisez parfaitement.

Vous pourriez lui expliquer, le laisser chercher, lui poser quelques questions pour l’aider à trouver sa solution.

Mais vous savez aussi que vous pourriez régler le problème en vingt minutes.

Alors, vous reprenez la main.

À court terme, c’est effectivement plus rapide. Mais à plus long terme, votre collaborateur risque de continuer à venir chercher les réponses auprès de vous, tandis que vous restez sollicité pour des sujets qu’il pourrait progressivement gérer seul.

Développer l’autonomie de son équipe demande parfois d’accepter de consacrer davantage de temps aujourd’hui pour en gagner demain.

Déléguer ne consiste donc pas uniquement à répartir des tâches. Cela suppose de préciser les résultats attendus, de définir les marges de manœuvre, d’adapter l’accompagnement à la personne et d’accepter que le travail ne soit pas toujours réalisé exactement comme vous l’auriez fait.

2. Manager des personnes qui ne fonctionnent pas comme soi

Ce qui fonctionne pour vous ne fonctionne pas nécessairement pour vos collaborateurs.

Vous aimez disposer d’une grande autonomie ? L’un d’eux aura peut-être besoin de points réguliers pour avancer sereinement.

Vous appréciez les messages directs et synthétiques ? Une autre personne aura besoin de davantage de contexte pour comprendre vos attentes.

Vous êtes stimulé par les nouveaux défis ? Un collaborateur préférera peut-être disposer de temps pour s’approprier un changement.

Il est naturel d’avoir tendance à manager les autres comme nous aimerions nous-mêmes être managés.

Mais devenir manager suppose d’apprendre à sortir de son propre mode de fonctionnement pour mieux comprendre celui des autres.

Cela ne signifie pas répondre à toutes les attentes individuelles ou changer de personnalité selon son interlocuteur.

Il s’agit plutôt d’adapter sa communication et son accompagnement, tout en maintenant un cadre et des objectifs clairs.

3. Trouver sa place lorsqu’on manage ses anciens collègues

La prise de poste peut être particulièrement délicate lorsque l’on devient manager de personnes avec lesquelles on travaillait auparavant.

Les relations existaient avant le changement de fonction. Les habitudes aussi.

Et désormais, vous devez parfois répartir les responsabilités, donner un retour sur le travail d’un ancien collègue ou prendre une décision qui ne fera pas l’unanimité.

Certains nouveaux managers cherchent alors à affirmer rapidement leur autorité. D’autres évitent de poser un cadre par crainte de détériorer les relations.

Entre les deux, il faut trouver sa place.

Devenir manager ne signifie pas nécessairement instaurer de la distance. Mais ce changement de rôle modifie certaines relations et demande de clarifier les attentes de chacun.

La légitimité managériale ne repose pas uniquement sur un titre. Elle se construit progressivement dans la manière de communiquer, de décider, d’écouter, de poser un cadre et d’assumer ses responsabilités.

Première prise de poste manager : par où commencer concrètement ?

Lorsque l’on découvre le management, on peut avoir l’impression de devoir tout apprendre en même temps.

Plutôt que de chercher à maîtriser immédiatement toutes les techniques managériales, trois premières démarches peuvent aider à prendre ses marques.

Clarifier ce qui est réellement attendu de vous

Votre promotion s’accompagne-t-elle d’une définition précise de vos nouvelles responsabilités ?

Ce n’est pas toujours le cas. Certains managers conservent une grande partie de leurs anciennes missions tout en devant désormais encadrer une équipe.

Le risque est alors de vouloir tout assumer, sans disposer du temps nécessaire pour exercer pleinement leur nouveau rôle.

Un échange avec votre responsable peut permettre de clarifier les priorités, les résultats attendus, votre périmètre de décision et les moyens dont vous disposez.

Une question utile : si vous deviez consacrer davantage de temps à votre équipe, quelles activités devraient être réorganisées ou confiées à quelqu’un d’autre ?

Commencer à déléguer sans attendre d’être débordé

La délégation intervient parfois trop tard, lorsque la charge de travail devient difficile à gérer.

Or, déléguer dans l’urgence laisse peu de place à la transmission et à l’apprentissage.

Commencez par identifier une activité que vous maîtrisez, mais qu’un collaborateur pourrait progressivement prendre en charge.

Définissez ensemble le résultat attendu, son niveau d’autonomie et les moments où vous ferez le point.

Et surtout, résistez à la tentation de reprendre systématiquement la main dès qu’une difficulté apparaît.

Une question utile : votre collaborateur a-t-il besoin que vous résolviez son problème ou que vous l’aidiez à trouver sa propre solution ?

Faire évoluer la relation avec votre équipe

Même lorsque vous connaissez déjà vos collaborateurs, votre changement de fonction mérite un temps d’échange.

Ce qui était implicite entre collègues ne l’est plus nécessairement dans une relation managériale.

Vous pouvez prendre le temps d’échanger individuellement avec chacun sur ses missions, ses attentes, ses besoins d’accompagnement et ses éventuelles interrogations concernant votre nouveau rôle.

C’est aussi l’occasion d’expliquer votre manière d’envisager le management et de clarifier les règles de fonctionnement collectif.

Une question utile : avez-vous pris le temps de parler avec votre équipe de ce qui change dans votre rôle, plutôt que de considérer que chacun le comprend naturellement ?

Ces premières démarches ne résoudront pas toutes les difficultés. Mais elles permettent de poser des bases concrètes pour exercer votre nouvelle fonction.

Une prise de poste réussie ne dépend pas uniquement du nouveau manager

Lorsqu’un collaborateur devient manager, on attend souvent de lui qu’il trouve rapidement ses marques.

Pourtant, cette transition ne repose pas uniquement sur sa motivation ou sa capacité d’adaptation.

L’entreprise a également un rôle important à jouer.

Clarifier les responsabilités, définir les marges de manœuvre, ajuster la charge de travail et prévoir des échanges réguliers avec son responsable sont autant de conditions qui facilitent la prise de fonction.

Un excellent expert ne devient pas automatiquement un manager expérimenté le jour de sa promotion.

Lui laisser le temps d’apprendre, de se confronter à de nouvelles situations et de développer ses compétences constitue un véritable enjeu pour l’entreprise.

Cela peut notamment passer par un accompagnement adapté aux besoins du manager.

Formation ou coaching : quel accompagnement pour un nouveau manager ?

Tous les nouveaux managers ne rencontrent pas les mêmes difficultés et n’ont pas nécessairement besoin du même accompagnement.

Lorsqu’on prend pour la première fois la responsabilité d’une équipe, une formation en management peut permettre d’acquérir les fondamentaux : comprendre son rôle, apprendre à déléguer, adapter sa communication, donner du feedback, poser un cadre ou gérer certaines situations relationnelles.

Elle apporte des repères, des méthodes et des outils que le manager peut ensuite expérimenter sur le terrain.

Mais certaines difficultés ne relèvent pas uniquement d’un manque de connaissances.

Un manager peut parfaitement connaître les principes de la délégation et avoir malgré tout du mal à lâcher prise.

Savoir comment conduire une conversation difficile, mais repousser depuis plusieurs semaines le moment de l’engager.

Ou encore comprendre qu’il doit prendre sa place, tout en se sentant illégitime face à des collaborateurs plus expérimentés.

Dans ces situations, le coaching individuel permet de travailler à partir des difficultés réellement rencontrées : les réactions du manager, ses habitudes, ses croyances, ses relations et les comportements qu’il souhaite faire évoluer.

La formation aide à acquérir des compétences et des repères. Le coaching accompagne davantage leur appropriation et le développement d’une posture adaptée à la personne et à son environnement.

Les deux approches peuvent naturellement être complémentaires.

Devenir manager s’apprend aussi en faisant

Aucune formation ne permet de prévoir toutes les situations auxquelles un manager sera confronté. Et aucun accompagnement ne remplace l’expérience acquise progressivement auprès de son équipe.

Certaines délégations devront être ajustées. Des conversations seront plus difficiles que prévu. Une manière de faire qui fonctionne avec un collaborateur ne sera pas nécessairement adaptée à un autre.

Cela fait partie de l’apprentissage.

L’enjeu n’est pas de devenir immédiatement un manager qui maîtrise toutes les situations, mais de développer les repères et le recul nécessaires pour comprendre ce qui se passe, identifier ce qui fonctionne et ajuster progressivement sa pratique.

Passer d’expert à manager, ce n’est pas renoncer à son expertise. C’est apprendre à la mettre autrement au service de la réussite collective.

Vous accompagnez une première prise de poste managériale ?

Une prise de fonction peut nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences, un accompagnement individuel sur la posture du manager, ou les deux.

Avec Les Talents de Frida, j’accompagne les entreprises et leurs managers à travers des formations en management et leadership ainsi que des coachings professionnels individuels, adaptés à leurs enjeux et aux situations rencontrées.

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L’article Devenir manager : quand l’expertise métier ne suffit plus est apparu en premier sur Les Talents de Frida.

Après un burn-out dans le marketing sportif, Manon avait choisi de se reconvertir dans l’univers équestre, un domaine qui la passionnait. Une première reconversion menée sans accompagnement, qui ne lui avait pourtant pas apporté ce qu’elle espérait.

Lorsqu’elle entreprend son bilan de compétences il y a trois ans, elle a déjà exploré de nombreuses pistes, sans parvenir à trouver sa voie.

Comment savoir si un métier nous correspond vraiment, au-delà de l’image qu’on s’en fait ?

Beaucoup de pistes, mais aucune évidence

Avec le recul, Manon reconnaît avoir surtout vu les aspects positifs de sa première reconversion, sans suffisamment anticiper les contraintes du métier et leur impact sur sa vie personnelle.

Pour autant, elle ne manque ni d’idées ni d’envies.

« J’avais plein d’idées en tête, plein de cordes à mon arc. Mais j’étais tellement partie à droite et à gauche. J’étais perdue. »

Nous reprenons ensemble son parcours, ses compétences, ses motivations et les pistes qu’elle a déjà envisagées.

Manon s’investit dans la démarche, même si elle doute parfois de son utilité. Elle a le sentiment d’avoir déjà effectué une grande partie de ces recherches par elle-même.

Et puis, après quelques semaines d’interruption entre deux séances, elle revient avec une décision.

Elle va retourner dans le marketing.

Cette séance où tout semblait décidé

Cette décision me surprend, compte tenu du chemin parcouru ensemble jusque-là. Je lui propose donc de prendre le temps de questionner ce projet, comme nous le faisons pour chaque piste professionnelle.

Pendant toute la séance, Manon défend son choix avec conviction. Elle semble déterminée.

Pourtant, peu après notre rendez-vous, elle m’écrit : pendant toute la séance, quelque chose « sonnait faux ». Elle réalise qu’elle cherchait surtout à se rassurer en revenant vers un métier connu, sans en avoir réellement envie.

Ce déclic, nous nous en souvenons toutes les deux, trois ans plus tard. Il marque un tournant dans son bilan et l’amène à reconsidérer certaines pistes qu’elle avait jusque-là écartées.

L’enseignement, une piste longtemps écartée

L’idée d’enseigner n’est pas nouvelle pour Manon. Pourtant, lorsqu’elle envisage le métier de professeure des écoles, elle l’écarte rapidement.

Elle a beaucoup de préjugés sur la profession, les conditions de travail et le quotidien des enseignants. Autant de représentations qui l’empêchent de considérer sérieusement cette possibilité.

Pendant le bilan, nous décidons de reprendre ses objections une à une, pour distinguer ce qu’elle sait réellement du métier de ce qu’elle imagine.

Manon mène plusieurs enquêtes auprès d’enseignants, dont certains qu’elle ne connaissait pas. Les témoignages sont variés et lui permettent de confronter ses idées à la réalité.

Certaines de ses craintes se dissipent. D’autres se confirment, mais les contraintes qui demeurent lui semblent finalement acceptables.

Cette fois, la situation est presque inversée. Alors qu’elle avait idéalisé sa première reconversion, Manon s’était surtout concentrée sur les difficultés de l’enseignement, au risque d’écarter un métier qui l’attirait pourtant.

Au fil de ses recherches, son intérêt pour l’enseignement se confirme. Mais après sa première reconversion, Manon souhaite cette fois expérimenter le métier avant de s’engager davantage, sans se mettre la pression de devoir absolument réussir.

Essayer, sans avoir à tout décider d’avance

À la fin de son bilan, Manon postule comme enseignante contractuelle.

Elle envisage de prendre le temps de se préparer avant de découvrir le métier. Mais les choses s’accélèrent : contactée presque immédiatement après sa candidature, elle se retrouve devant une classe bien plus tôt que prévu.

Les débuts sont exigeants. Sans véritable préparation, elle doit apprendre à gérer une classe, construire ses cours et trouver ses repères.

Elle peut heureusement compter sur des collègues qui la soutiennent et l’aident à progresser.

Surtout, elle aborde cette expérience différemment de sa première reconversion. Elle n’a pas besoin de se convaincre que ce métier sera forcément le bon. Elle est là pour le découvrir.

« Le fait d’expérimenter, ça a été la clé. Surtout sans pression. »

De la maternelle au CM1-CM2, Manon découvre progressivement ce qui lui plaît dans l’enseignement : le contact avec les enfants, la liberté pédagogique, la possibilité de construire ses séquences à sa manière et la solidarité entre collègues.

Elle qui appréhendait particulièrement les classes de CM1-CM2 en garde finalement l’un de ses meilleurs souvenirs professionnels.

Bien sûr, les contraintes sont réelles. La préparation des cours demande du temps et le travail déborde parfois sur les soirées ou les vacances.

Malgré ces exigences, Manon a trouvé sa place dans l’enseignement.

Elle prépare aujourd’hui le concours de professeure des écoles pour poursuivre dans cette voie.

Ce qu’elle retient de son bilan, trois ans après

Lorsque je demande à Manon ce que le bilan de compétences lui a apporté, elle évoque d’abord la confiance retrouvée.

Elle retient également le travail réalisé pour remettre de l’ordre dans ses nombreuses idées, faire le lien entre ses compétences et des métiers possibles, et prendre du recul sur ses premières impressions.

Elle se souvient aussi de ses doutes pendant le bilan, lorsqu’elle avait l’impression de refaire des recherches déjà menées ou de ne pas avancer.

Alors, quel conseil donnerait-elle à la Manon d’il y a trois ans ?

« Il faut faire confiance au processus du bilan de compétences, même quand on a l’impression d’avoir déjà fait toutes ces recherches ou de ne pas avancer. Et surtout, prendre le temps, sans vouloir aller trop vite vers quelque chose. »

Quel plaisir d’avoir retrouvé Manon et découvert la suite de son parcours ! Je lui souhaite une belle réussite pour son concours.

Vous vous questionnez vous aussi sur la suite de votre parcours professionnel ?

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Une décision importante à prendre. Une organisation qui ne fonctionne plus aussi bien qu’avant. Une équipe qui grandit. Des difficultés à déléguer. Une posture qui ne semble plus tout à fait adaptée. Ou simplement cette impression d’avoir tellement la tête dans le guidon qu’il devient difficile de prendre de la hauteur.

Dans ces moments-là, faire appel à un regard extérieur peut être précieux.

Mais vers qui se tourner ?

Coach, consultant, mentor… Ces professionnels peuvent tous accompagner un dirigeant, mais ils ne le font pas nécessairement de la même manière ni avec le même objectif.

Et finalement, la première question à se poser n’est peut-être pas « De qui ai-je besoin ? », mais plutôt :

« Qu’est-ce que j’attends réellement de cette personne ? »

Avant de choisir un professionnel, clarifier ce que l’on attend de lui

Derrière une même envie de « prendre du recul », les besoins peuvent être très différents.

Un dirigeant peut par exemple se dire :

« Je dois revoir toute mon organisation commerciale et je ne sais pas comment la structurer. »

« Je viens de reprendre une entreprise et j’aimerais échanger avec quelqu’un qui est déjà passé par là. »

« Je sais que je dois davantage déléguer, mais dès que quelque chose m’échappe, je reprends la main. »

« Plusieurs options s’offrent à moi et je tourne en rond sans parvenir à décider. »

Ces situations peuvent toutes donner envie de chercher un regard extérieur. Mais elles n’appellent pas nécessairement le même type d’accompagnement.

C’est pourquoi, avant de choisir un professionnel, il peut être utile de clarifier ce que l’on attend réellement de lui.

Le consultant : quand on a besoin d’une expertise et de solutions

Le consultant intervient généralement lorsqu’un dirigeant rencontre une problématique sur laquelle il a besoin d’une expertise spécifique.

Stratégie, ressources humaines, organisation, finance, marketing, développement commercial… Il analyse une situation à partir de son domaine d’expertise et peut proposer un diagnostic, des recommandations ou des solutions opérationnelles.

La question à laquelle il aide à répondre pourrait être :

« Comment dois-je m’y prendre pour résoudre ce problème ? »

Si vous avez besoin d’un interlocuteur qui maîtrise un sujet mieux que vous et qui puisse vous apporter des réponses, des méthodes ou des recommandations, le consultant est probablement le professionnel à privilégier.

Le mentor : quand on veut bénéficier de l’expérience de quelqu’un qui est déjà passé par là

Le mentor apporte autre chose : son expérience.

Il a généralement connu des situations proches de celles que traverse le dirigeant et peut partager ce qu’il a vécu, les choix qu’il a faits, les difficultés qu’il a rencontrées ou les enseignements qu’il en a tirés.

La question devient alors :

« Qu’est-ce que quelqu’un qui est déjà passé par là peut m’apprendre ? »

Le mentor peut être particulièrement précieux lorsqu’on souhaite confronter son expérience à celle d’un dirigeant plus expérimenté ou bénéficier de repères issus du terrain.

Le coach : quand la réponse ne peut pas simplement venir de l’extérieur

Et puis il existe des situations dans lesquelles le dirigeant ne manque ni d’informations ni de conseils.

Il sait parfois même très bien ce qu’il « devrait » faire.

Déléguer davantage. Poser des limites. Avoir une conversation qu’il repousse depuis plusieurs semaines. Prendre une décision. Arrêter de vouloir tout contrôler.

Et pourtant, savoir ne suffit pas toujours à changer.

Le rôle du coach n’est alors pas d’apporter une nouvelle solution ou de dire au dirigeant ce qu’il devrait faire.

Il lui offre un espace pour ralentir, prendre de la hauteur, questionner ses raisonnements et ses façons d’agir, identifier ce qui se joue derrière certaines difficultés, envisager d’autres options et choisir ce qu’il souhaite réellement faire évoluer.

C’est notamment dans cet espace qu’un coaching professionnel de dirigeant ou de manager peut prendre tout son sens.

Dans ma pratique, je constate par exemple qu’une difficulté à déléguer ne concerne pas toujours uniquement la délégation. Elle peut aussi toucher à la confiance, au besoin de contrôle ou à la place que le dirigeant s’est construite dans son entreprise.

De la même manière, derrière la recherche de « la bonne décision », il peut parfois y avoir la volonté de trouver une certitude qui n’existe tout simplement pas.

Ou encore, une façon de fonctionner qui a longtemps été utile peut finir par montrer ses limites lorsque l’entreprise, l’équipe ou les responsabilités évoluent.

Le coaching permet alors de travailler non seulement sur la situation rencontrée, mais aussi sur la manière dont la personne la vit et y répond.

Coach, consultant ou mentor : quelques repères pour choisir

Ces distinctions donnent des repères, mais la réalité est évidemment plus nuancée. Les frontières entre les pratiques ne sont pas toujours parfaitement étanches et certains professionnels peuvent d’ailleurs avoir plusieurs casquettes.

L’important est donc moins de s’arrêter à leur intitulé que de comprendre quelle posture ils adoptent, ce qu’ils vont réellement vous apporter et ce que vous attendez d’eux.

L’enjeu n’est donc pas de savoir quel accompagnement est « le meilleur », mais lequel répond au besoin que vous rencontrez aujourd’hui.

Et si j’avais besoin de plusieurs accompagnements ?

Ces différentes formes d’accompagnement ne sont pas nécessairement exclusives les unes des autres.

Un dirigeant peut avoir besoin, à différents moments, d’une expertise extérieure, de l’expérience d’un pair ou d’un espace de réflexion sur sa propre manière d’agir.

Prenons l’exemple d’un dirigeant dont l’entreprise grandit rapidement.

Il peut solliciter un consultant pour structurer certains processus ou revoir son organisation.

Échanger avec un mentor qui a déjà traversé une phase de croissance similaire.

Et travailler avec un coach sur sa propre évolution : sa manière de déléguer, sa posture vis-à-vis de son équipe ou sa difficulté à ne plus être au centre de toutes les décisions.

Ce ne sont pas les mêmes besoins. Et ils n’appellent donc pas nécessairement les mêmes interlocuteurs.

Comment savoir si un coaching de dirigeant peut être pertinent ?

Le coaching peut notamment être intéressant lorsque :

• vous ressentez le besoin de prendre de la hauteur sur une situation ;
• il n’existe pas de solution toute faite à votre problématique ;
• la difficulté concerne autant votre manière d’agir que le problème lui-même ;
• vous souhaitez questionner votre posture, certaines habitudes ou certains automatismes ;
• vous connaissez globalement les solutions possibles mais avez du mal à les mettre en œuvre ;
• votre rôle ou votre entreprise évolue et vous sentez que votre manière de fonctionner doit évoluer avec eux ;
• vous avez besoin d’un espace confidentiel pour réfléchir à certaines décisions.

Il n’est d’ailleurs pas nécessaire d’attendre d’être en difficulté pour se faire accompagner.

Le besoin peut simplement apparaître à un moment où les responsabilités évoluent, où l’entreprise franchit une nouvelle étape ou lorsque l’on ressent la nécessité de prendre suffisamment de recul pour ne plus décider uniquement dans l’urgence.

Finalement, la bonne question n’est peut-être pas « Qui peut m’aider ? »

Avant de chercher un coach, un consultant ou un mentor, on peut donc commencer par compléter cette phrase :

« Aujourd’hui, j’aurais besoin de quelqu’un qui… »

… m’apporte une expertise que je n’ai pas.

… partage avec moi son expérience.

… m’aide à questionner ma propre façon d’agir.

… me permette de prendre suffisamment de recul pour décider.

La réponse permet souvent de mieux comprendre quel type d’accompagnement rechercher.

Et le premier échange avec un professionnel doit aussi permettre de vérifier cette adéquation.

Un coach n’est pas toujours la bonne réponse.

Et savoir le reconnaître fait aussi partie, à mon sens, d’un accompagnement professionnel de qualité.

Et si votre besoin relève du coaching ?

Vous ressentez le besoin de prendre du recul sur une situation, de questionner votre posture ou votre manière de fonctionner, de préparer une décision ou de faire évoluer vos pratiques ?

J’accompagne dirigeants et managers dans le cadre de coachings professionnels individuels, construits à partir de leur situation et de leurs objectifs.

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Quand Ana est arrivée en France, à 22 ans, elle n’imaginait pas forcément devenir entrepreneure.

Et pourtant, quelques années plus tard, elle avait développé sa propre activité de montage vidéo, travaillé avec plusieurs clients et constitué une petite équipe. Une expérience dont elle reste aujourd’hui très fière.

Mais derrière cette réussite, quelque chose ne fonctionnait plus.

Il y a deux ans, lorsqu’elle commence son bilan de compétences, Ana envisage un véritable changement de cap : quitter l’entrepreneuriat pour devenir salariée.

Deux ans plus tard, nous avons repris ensemble le fil de son parcours.

Entrepreneure presque par hasard

Ana vit alors en France depuis peu lorsque le Covid interrompt sa première expérience salariée. Elle reprend ses études et entame un master, tout en conservant un client pour lequel elle réalise du montage de vidéos de formation.

Un client en amène un autre et, progressivement, son activité se développe. Au point de réaliser son stage de master… au sein de sa propre entreprise.

En quelques années, Ana développe son portefeuille clients, accueille des alternants et apprend à gérer toutes les facettes d’une entreprise.

Une expérience dont elle reste très fière. Mais cette réussite a aussi son revers.

L’envie d’un autre modèle

Ana accepte beaucoup de projets. Avec des alternants à faire travailler, elle ressent la responsabilité de continuer à trouver des clients et des missions.

Elle travaille beaucoup, y compris les week-ends et pendant ses vacances. Très exigeante sur la qualité du travail fourni à ses clients, elle l’est également avec son équipe et déléguer n’est pas toujours simple.

Peu à peu, la pression prend le dessus. L’activité fonctionne, mais elle ne lui correspond plus vraiment.

Dans le même temps, Ana observe le parcours de ses amis arrivés en France à peu près au même moment. Beaucoup ont évolué dans le salariat et occupent désormais des postes bien installés. À leur contact, elle commence à se projeter dans une autre manière d’envisager sa propre vie professionnelle.

Une question prend alors de plus en plus de place : et si elle devenait salariée ?

Envie de changer… mais comment franchir le cap ?

C’est dans ce contexte qu’Ana entame son bilan de compétences.

Après plusieurs années à construire son activité et une identité professionnelle fortement liée à l’entrepreneuriat, passer au salariat représente un vrai changement de repères.

Son parcours est atypique. Comment le traduire dans les codes du salariat ? À quels postes peut-elle prétendre ? Comment présenter son expérience et les compétences développées au fil des années ?

Au cours du bilan, nous revenons sur son parcours, ses compétences, ce qu’elle aime faire, mais aussi ses besoins et les environnements professionnels dans lesquels elle pourrait s’épanouir.

Une piste se précise : celle de cheffe de projet digital.

En étudiant les postes et les compétences recherchées, Ana réalise qu’elle possède les compétences attendues pour exercer ce métier.

Simplement, jusque-là, elle ne mettait pas forcément les mêmes mots dessus.

Porter un autre regard sur son expérience

Gestion de projets, relation clients, coordination, digital, vidéo, organisation, autonomie… L’expérience entrepreneuriale d’Ana prend une autre dimension lorsqu’elle la regarde sous l’angle des compétences qu’elle peut transférer vers une entreprise.

Elle retravaille son positionnement et actualise notamment son profil LinkedIn.

Les premiers retours arrivent rapidement : trois entreprises la contactent.

Avec l’une d’elles, un processus de recrutement s’engage alors qu’elle est encore en bilan de compétences. Quelques mois plus tard, Ana rejoint l’entreprise comme cheffe de projet digital.

Ce changement qu’elle hésitait encore à envisager devient concret.

Découvrir le salariat

Les débuts demandent un temps d’adaptation.

Habituée à travailler seule, Ana se met beaucoup de pression pour prouver qu’elle est à la hauteur et trouver sa place dans ce nouvel environnement.

Elle découvre aussi ce qu’elle apprécie dans le salariat : ne plus avoir à chercher constamment de nouveaux clients, ne plus porter toutes les problématiques liées à la gestion d’une entreprise et pouvoir se concentrer pleinement sur son métier.

Surtout, elle avait pris le temps de réfléchir non seulement au poste qu’elle recherchait, mais aussi aux conditions dans lesquelles elle souhaitait l’exercer.

Flexibilité, télétravail, environnement jeune et dynamique, ouverture internationale… L’entreprise qu’elle rejoint répond à ces critères et lui permet notamment de conserver un lien fort avec le Mexique et sa famille.

Ana découvre ainsi un modèle professionnel qui lui convient, tout en restant attentive à ce qui la caractérise : son besoin d’apprendre, de progresser et de se challenger.

Et aujourd’hui ?

Depuis, le parcours d’Ana a connu un nouveau rebondissement. Alors qu’elle envisage un retour au Mexique pour une opportunité professionnelle, elle quitte son poste. Le projet ne se concrétise finalement pas et elle reprend contact avec son ancienne entreprise.

Les recrutements salariés étant alors clôturés, celle-ci lui propose de poursuivre leur collaboration en freelance. Ana retrouve donc aujourd’hui un statut d’indépendante, tout en continuant à exercer comme cheffe de projet digital.

Ce retour au freelance ne change pas pour autant son regard sur le salariat : Ana garde une expérience très positive de cette période et se verrait tout à fait redevenir salariée.

Son questionnement porte aujourd’hui davantage sur la suite de son parcours : continuer à évoluer, se challenger et, peut-être demain, mettre ses compétences au service d’un environnement davantage porteur de sens.

Oser franchir le cap

Avec deux ans de recul, Ana mesure le rôle qu’a joué le bilan de compétences dans cette transition. Plus qu’un exercice ou un déclic en particulier, elle retient surtout le cheminement construit au fil des séances.

Les questions posées et le regard extérieur l’ont amenée à explorer certaines réflexions différemment, parfois même à formuler des choses qu’elle n’avait jamais exprimées auprès de ses proches.

Et le travail se poursuivait bien au-delà des séances : certaines de nos discussions lui revenaient lorsqu’elle faisait du sport et continuaient à faire leur chemin.

Progressivement, Ana a porté un autre regard sur son parcours et ses compétences. Et surtout, elle s’est autorisée à passer à l’action.

S’il fallait retenir un fil conducteur de cette expérience, ce serait sans doute celui-ci : OSER

Oser regarder autrement son parcours d’entrepreneure et reconnaître les compétences qu’elle y avait développées.

Oser envisager le salariat.

Oser se positionner comme cheffe de projet digital.

Oser franchir le cap.

Deux ans après le bilan…

Deux ans plus tard, Ana exerce toujours le métier de cheffe de projet digital qu’elle avait alors identifié et réfléchit déjà à la manière dont elle souhaite continuer à évoluer.

Elle a trouvé sa place dans ce nouveau métier, pris confiance dans ses compétences et construit progressivement un parcours professionnel qui lui ressemble.

Aujourd’hui, une nouvelle étape commence à se dessiner, dans la continuité du chemin parcouru.

Quel plaisir, en tout cas, de retrouver Ana deux ans plus tard et de découvrir tout ce qui s’est passé depuis. Pour la suite, je ne peux que lui souhaiter de continuer à oser.

Vous vous questionnez vous aussi sur la suite de votre parcours professionnel ?

Découvrez comment le bilan de compétences peut vous aider à prendre du recul, explorer les possibilités et construire la suite.

Découvrir le bilan de compétences →

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On me demande souvent : « Mais qu’est-ce qu’on fait exactement pendant un bilan de compétences ? »
Alors je vous emmène dans les coulisses.
Pas de grille impersonnelle, ni de chemin tout tracé. Mais un espace pour explorer, clarifier, questionner…

Un accompagnement sur-mesure, pensé pour chaque personne.

En amont, des exercices créatifs : Arbre de vie, projection métier, carte des valeurs, Ikigaï…

En séance, on débriefe. On creuse ce qui a émergé. On met en lumière les ressources, on fait le tri dans les doutes, on vient questionner les croyances, démêler la confusion, poser des mots.
On avance à petits pas, ou par grands sauts – selon les moments.
Mais toujours au rythme de la personne, dans un cadre sécurisant et souple à la fois.

Et à la fin de chaque séance, je pose toujours ces deux questions :
> Comment te sens-tu à la fin de cette séance ?
> De quoi as-tu besoin pour la suite ?
Parce que ces réponses me permettent de calibrer l’accompagnement, de m’ajuster, de rester au plus proche du chemin de chacun.e.

C’est ça, pour moi, un accompagnement personnalisé :
Être à l’écoute, rester souple, accompagner sans imposer.
Chez Les Talents de Frida, il n’y a pas un parcours type. Il y a des personnes, des histoires, des rythmes…

Et un fil conducteur : redonner à chacun.e le pouvoir de se (re)choisir.

Je suis Hélène, j’accompagne les pros vers plus de sens et d’impact

L’article Dans les coulisses d’une séance de bilan de compétences – version Les Talents de Frida est apparu en premier sur Les Talents de Frida.

Réunion tendue, mail qui agace, imprévu qui fait monter la pression…
Même quand on sait qu’il faudrait garder son calme … le corps, lui, a déjà réagi.
Et si vous aviez un outil simple, discret et rapide pour vous réguler sans quitter votre poste ?

Voici une très bonne technique, testée en atelier, en coaching… et dans la vraie vie!

La respiration 3-6-5 (ou cohérence cardiaque simplifiée)
> 3 fois par jour
> 6 respirations par minute
> Pendant 5 minutes
C’est tout. Et c’est extrêmement efficace.

Pourquoi ça marche ?
Parce que ralentir volontairement le rythme de sa respiration apaise le système nerveux autonome, et notamment le nerf vague, impliqué dans la gestion du stress et des émotions.

Comment faire, concrètement ?
> Inspirez pendant 6 secondes
> Expirez pendant 6 secondes
> Répétez pendant 5 minutes
( vous pouvez utiliser une appli, une animation, ou simplement compter dans votre tête)
> Vous pouvez le faire assis, au bureau, en marchant, ou même discrètement en réunion.

Ce que cela permet à moyen terme
> Plus de clarté mentale
> Moins de réactivité émotionnelle
> Une meilleure récupération
> Et… une vraie sensation de reprendre la main

Je combine souvent cette pratique à d’autres techniques issues de la PNL, de l’AT ou de la CNV, pour aider à mieux comprendre, exprimer et canaliser ses émotions au travail.
Et vous, vous avez votre “outil de secours” émotionnel en journée ?

Je suis Hélène, j’accompagne les pros vers plus de sens et d’impact

L’article Une technique simple pour réguler ses émotions… en pleine journée! est apparu en premier sur Les Talents de Frida.

Vous continuez à faire votre boulot.
Vous cochez les cases.
Vous fonctionnez.

Mais à l’intérieur, ça sonne un peu creux.
Vous sentez que ça ne colle plus.
Pas de gros clash. Juste ce flou. Ce « ça ne me va plus tout à fait ».

C’est flou, mais c’est pas rien.

C’est souvent le point de départ.
Le vrai déclencheur pour se poser les bonnes questions.
Et non, vous n’êtes pas obligé·e d’attendre de craquer pour y voir clair.
Un accompagnement, c’est pas une baguette magique. Mais c’est un cadre, une écoute, une méthode.

Pour faire le tri.
Pour remettre du sens.
Pour retrouver ce qui fait que vous vous levez le matin avec envie.

Ce flou, vous le connaissez ? Vous faites quoi quand il revient ?

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L’article Tout va bien… sauf que non. est apparu en premier sur Les Talents de Frida.

Vous déléguez… mais les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous ?
Et si le problème ne venait pas de la personne…
…mais du niveau d’accompagnement que vous proposez ?

Trop cadrer peut étouffer.
Trop lâcher peut désorienter.

Il existe une méthode simple pour trouver le bon équilibre : le modèle de la maturité professionnelle (Hersey & Blanchard).
Découvrez comment ajuster votre posture managériale selon le niveau de compétence et de motivation de vos collaborateurs.

Découvrez les 4 profils et les bons réflexes à adopter

Déléguer, c’est comme apprendre à faire du vélo

Au début, vous tenez la selle…
Puis vous courez à côté…
Un jour, vous lâchez les mains!

Mais pas trop vite sinon ça dérape!

Je lui ai délégué la mission…

…mais ça n’a pas avancé comme prévu. Vous connaissez?

Et si le souci venait du niveau d’accompagnement?

Adapter son management selon la maturité :

2 critères à observer chez votre collaborateur :
> ses compétences
> sa motivation / implication

Vous obtenez 4 profils… et 4 style d’accompagnement à adapter

Les 4 niveaux de maturité pro (modèle Hersey & Blanchard)

> M1 : Faible compétences / forte motivation
Besoin de cadre et de méthode
> M2 : Compétences en développement / motivation fluctuante
Besoin d’encouragements + feedback
> M3 : Compétences solides / motivation moyenne
Impliquer dans la décision, rassurer
> M4 : Compétent + motivé
Confiance, autonomie, pilotage à distance

Bref, on ne manage pas tout le monde pareil!

En formation, c’est souvent LE déclic : comprendre que le problème ne vient pas de « la délégation », mais du niveau de l’accompagnement.

Et vous, vous tenez encore la selle, ou vous laisser filer les roues?

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L’article Déléguer, ce n’est pas abandonner… est apparu en premier sur Les Talents de Frida.

C’est jongler chaque jour avec des personnalités, des rythmes et des besoins différents :
Un collaborateur a besoin d’autonomie totale pour s’épanouir,
Un autre a besoin de feedbacks réguliers pour avancer,
Un autre encore sera plus à l’aise avec des consignes précises et structurées.

Mieux comprendre les différents profils de votre équipe,
c’est pouvoir adapter votre management sans vous renier,
c’est pouvoir soutenir l’engagement,
et faire grandir chaque collaborateur à sa façon.

Le management d’aujourd’hui n’est plus une question d’autorité.
C’est une question de lecture fine des personnes et des dynamiques.
Et si demain, vous aviez en main des clés concrètes pour mieux comprendre vos collaborateurs… et mieux les faire grandir ?

Et vous, quel est votre plus grand défi pour manager des personnalités différentes ?

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L’article Manager une équipe, ce n’est pas appliquer une méthode unique. est apparu en premier sur Les Talents de Frida.

En France, plus de 4 actifs sur 10 déclarent avoir déjà vécu une dépression liée à leur activité professionnelle.
Un triste constat qui nous place parmi les champions d’Europe en la matière.

Derrière ces chiffres, il y a des réalités bien humaines :
L’épuisement émotionnel,
Le sentiment d’isolement,
La perte de sens,
La pression permanente sur les résultats.

Le travail est censé être un espace d’épanouissement, d’évolution, de contribution. Pas une source de souffrance silencieuse.

Prévenir le mal-être au travail, ce n’est pas seulement « gérer les risques ».
C’est réinventer nos manières de travailler, de manager, de coopérer.

Quelques pistes concrètes :
Redonner de la place à l’écoute et au dialogue,
Former à la gestion du stress et aux compétences émotionnelles,
Encourager l’autonomie plutôt que la micro-gestion,
Valoriser l’équilibre entre engagement professionnel et respect des besoins personnels.

Le bien-être au travail n’est pas une option.
C’est une condition pour construire des organisations plus humaines et plus durables.

Et vous, que feriez-vous évoluer pour un rapport au travail plus sain et plus épanouissant ?

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